（译，有增改）jeffisms

Paulo Vega 编辑；Ray 翻译并增加了一些语录

jeffisms（杰夫主义）

名词

1- Amazon 的创始人 Jeff Bezos 对其雇员，合作伙伴，投资者和媒体反复提出的教训，概念和短语。

关于商业

“增长要快速。”

“将你的策略建立在不会改变的事情上。”

“我们总是以客户为中心，面向长期的，我们是真正想去发明创造的公司，大多数其他公司都不这样。”

“每次我们雇用某人时，他或她都应该为下一次聘用提高标准，这样整个人才库总是在不断进步。”

“我们以客户为先，然后倒推工作。”

“零售商有两种类型：一种是致力于收更多费用的，另一种是致力于如何减少收费的，我们将成为第二个，句号。”

“我们关注竞争对手做的那些我们没有在做的事情。”

“互联网正在颠覆媒体行业，你知道，人们可以抱怨，但抱怨并不是一种策略。”

“你可以长时间工作，你可以努力工作，你可以聪明地工作，但在亚马逊，你不能三选二。”

“我们愿意长期被误解。”

“我们的文化是友好和热情，如果到了紧要关头，我们选择热情。”

“如果你想要创造，你必须愿意去失败。”

“在旧世界，你花了 30％的时间来建立一个伟大的服务和 70％的时间来大声宣传。在新世界是相反的。“

“从长远来看，如果你关心顾客，那就是在关心股东。”

“亚马逊没有出售书籍，未来正在出售书籍。”

“我会把绝大多数的精力，注意力和资金投入到建立一个伟大的产品或者服务中，并且把一小部分钱用于宣传和市场营销。因为我知道如果我建立了一个伟大的产品或服务，我的顾客会告诉他的朋友。“

“如果你已经知道它会起作用，那这就不是一个实验，只有通过实验才能得到真正的发明。最重要的发明来自反复试验和失败，失败是重要的，也是尴尬的。“

“我总是告诉那些想成为企业家的人，你需要结合坚定，无情和灵活; 而且你必须知道什么时候该选哪个特质。对于自己的愿景你需要坚定，否则就太容易放弃了。但是你需要对细节保持灵活，因为当你追求自己的愿景时，你会发现你的一些先入之见是错误的。你需要能够改变这些事情。 ”

表示不满

“你是懒惰还是无能？”

“不好意思，我今天吃脑残片了吗？”

“我是否需要下去并获得证明我是这家公司首席执行官的证书，以便让您停止在这个问题上向我提出挑战？”

[在审查供应链团队的年度计划后] “我猜供应链明年没有做任何有趣的事情。”

[阅读会议开始之后的备忘录] “这份文件明显是 B 级团队写的。有人能给我一份 A 级团队写的文件吗？我不想把时间浪费在 B 级团队的文件上。“

[工程师演示后] “你为什么要浪费我的生命？”

亚马逊的领导原则

以下文字摘自亚马逊的领导力原则页面。它们包括一些已知的 Jeffism 和一些新的。

我们的领导原则不仅仅是一面漂亮的励志墙。这些原则与我们一样努力工作。亚马逊人每天都在使用它们，无论他们是在讨论新项目的想法，为客户问题决定最佳解决方案，还是面试候选人。这正是让亚马逊不一样的地方。

顾客至尚

领导者从客户入手，再反向推动工作。他们努力工作，赢得并维系客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手，但是他们更关注客户。

主人翁精神

领导者是主人翁。他们会从长远考虑，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅仅代表自己的团队，而且代表整个公司行事。他们绝不会说“那不是我的工作”。

创新简化

领导者期望并要求自己的团队进行创新和发明，并始终寻求使工作简化的方法。他们了解外界动态，四处寻找新的创意，并且不局限于“非我发明”的观念。当我们开展新事物时，我们要接受被长期误解的可能。

决策正确

领导者在大多数情况下都能做出正确的决定。他们拥有卓越的业务判断能力和敏锐的直觉.他们寻求多样的视角，并挑战自己的观念。

好奇求知

领导者从不停止学习，并不断寻找机会以提升自己。领导者对各种可能性充满好奇并付于行动加以探索。

选贤育能

领导者不断提升招聘和晋升员工的标准。他们表彰杰出的人才，并乐于在组织中通过轮岗磨砺他们。领导者培养领导人才，他们严肃地对待自己育才树人的职责。领导者从员工角度出发，创建职业发展机制。

最高标准

领导者有着近乎严苛的高标准 — 这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。领导者不断提高标准，激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。领导者会确保任何问题不会蔓延，及时彻底解决问题并确保问题不再出现。

远见卓识

局限性思考只能带来局限性的结果。领导者大胆提出并阐明大局策略，由此激发良好的成果。他们从不同角度考虑问题，并广泛寻找服务客户的方式。

崇尚行动

速度对业务影响至关重要。很多决策和行动都可以改变，因此不需要进行过于广泛的推敲。我们提倡在深思熟虑前提下进行冒险。

勤俭节约

力争以更少的投入实现更大的产出。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。增加人力、预算以及固定支出并不会为你赢得额外加分。

赢得信任

领导者专注倾听，坦诚沟通，尊重他人。领导者敢于自我批评，即便这样做会令自己尴尬或难堪。他们并不认为自己或其团队总是对的。领导者会以最佳领导者和团队为标准来要求自己及其团队。

刨根问底

领导者深入各个环节，随时掌控细节，经常进行审核，当数据与传闻不一致时持有怀疑态度。领导者不会遗漏任何工作。

敢于谏言，服从大局

领导者必须要能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱，精疲力尽。领导者要信念坚定，矢志不移。他们不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定，他们就会全身心地致力于实现目标。

达成业绩

领导者会关注其业务的关键决定条件，确保工作质量并及时完成。尽管遭受挫折，领导者依然勇于面对挑战，从不气馁。

关于坚持高标准

我专注于顾客的一个原因是，他们永不满足。他们的期望不是静止的，而是上升的，这符合人的本性。我们没有止步于原始狩猎时期，对更好的追求从未停止，昨天的“哇”很快变成了今天的“一般般”。我观察到这种（客户期望的）提升周期比以往任何时候都短，这可能是因为客户比以往任何时候都能轻松地获得更多信息——只用短短几秒钟或在手机上按动几个键，客户便可以阅读评论、比较多个零售商的价格、看看是否有库存、查明何时发货或可供选择的提货方式，等等。这些例子来自零售业，但我觉得同样的客户授权（授予顾客参与企业价值共创权利）现象也在我们亚马逊和其他大多数行业广泛地发生。在这个世界上，你不能满足现状，因为客户不会买账。

如何面对不断上升的客户期望而始终立于潮头？单一的方式是行不通的——必须结合多种方法。但是，（广泛应用和在所有细节层面的）坚持高标准一定是其中的重要组成部分。在过去几年里，我们在满足客户的高期望方面取得了一些成就，同时也为失败付出了数十亿美元的代价。以这些经历为背景，我想和大家分享一下（到目前为止）我们学到的关于组织内部高标准的几个要点。

内生的？还是可以传授的？

首先有一个基本的问题：高标准是内生的？还是可以传授的？如果你让我加入你的篮球队，你可以教我很多东西，但你不能教我长高。我们首先需要选择“高标准”的人吗？如果是这样的话，这封信将主要描述招聘工作。但我不这么认为，我相信高标准是可以学到的。

事实上，人们很容易通过耳濡目染来学习掌握高标准，高标准具有传染性。把新人带进一个高标准的团队，他们很快就会适应，反之也是如此。如果低标准占了上风，它也将迅速蔓延。虽然亲身接触是实施高标准的好途径，但我相信你可以通过阐明一些高标准的核心原则来加快学习的速度，这是我希望在这封信中分享的方法。

通用的？还是特定的？

另一个重要问题是高标准是通用的？还是特定的？换句话说，如果你在一个领域实行很高的标准，其他领域会自动达到高标准吗？我相信高标准是特定的，你必须在每个利益相关领域单独学习高标准。

创立亚马逊公司之初，我在业务开发、客户关怀、以及员工招聘方面都设立了高标准，但在操作流程中没有设立高标准，其中包括如何解决问题，如何消除底层缺陷，如何检查流程，等等。我必须经过学习，才能在所有这些方面制定高标准（同事是我的导师）。

理解这一点非常重要，因为它让你保持谦卑的态度。一般来说，你可以自认为是一个高标准的人，虽然不乏令人沮丧的盲点。也可能在有些方面你甚至不知道自己的标准很低，或者根本不存在什么标准，当然，更达不到世界级水平。保持开放心态是至关重要的。

识别和范围

在一个特定的领域，你需要达到什么样的高标准？首先，你必须能够识别出那个领域中何谓好、何谓不好。第二，你的期望必须具有现实性，对实现目标的难度（需要付出多少努力）心中有数——这就是（标准的）范围。

让我给你们举两个例子。一则是玩具插图，但它清楚地说明了一点，另一个是在亚马逊上时时出现的真实事例。

完美的倒立

我的一位密友最近决定学做完美的徒手倒立。不是倚着墙，不是几秒钟，而是要拍一张靓照发在Instagram上。她决定在自己的瑜伽健身室开始倒立。她练习了一会儿，效果不佳。于是她雇了一名倒立教练。是的，我知道你在想什么，但这确实是一件真事。在第一节课上，教练给了她一些很好的建议。他说，“很多人认为，如果他们努力练习，应该能够在两周掌握倒立技巧。实际情况是，即使每天练习的话，仍大约需要六个月。如果你认为可以在两周内做到，那就准备放弃吧。”

不切实际的期望经常藏在心里，且未经讨论——这扼杀高标准。为了达到高标准，或者作为团队的一部分，你需要形成并主动传达真实的理念，告诉大家这件事有多难——教练做得很好。

六页纸的备忘录

在亚马逊我们不做 PPT（或任何其他幻灯片）演示。相反，我们用六页纸写了一篇备忘录。我们在“学习大厅”内召开的每次会议开始时将它默读一遍。毫不奇怪，阅读效果差异巨大，有些人声音清晰，像天使在歌唱。他们精明能干，深思熟虑，在会上展开高质量的讨论。有些结果则恰恰相反。

在倒立的例子，高标准的设立一目了然。不难列出动作细节，接着，你要么做，要么不做。备忘录的形式则截然不同。一流的备忘录与平常的备忘录之间的差异很容易分辨，既要写明详细要求，又要构思出一篇一流备忘录，这是非常困难的。然而，我发现在大部分时间，读者对一流备忘录的反应极其相似，他们一眼就能看出来。标准就在那儿，是真实存在的，尽管不易描述。

这就是我们所得到的认知。通常情况下，如果备忘录有问题，原因不在于作者无法识别高标准，而是期望有误：他们错误地认为一份高标准的、六页的备忘录可以在一两天甚至几小时内写完，而实际上，它可能需要一个星期或更长时间！他们试图在两周内做出完美的倒立，而我们没有以正确的方法训练他们。一流的备忘录需要写了又写、反复重写，与被要求改进工作的同事一起，留出几天时间，换个脑筋重新编辑，不可能在一两天内完成。要点在于你可以通过简单的教学动作来提高成绩——一篇一流的备忘录可能需要一周或更长时间。

技巧

除了识别标准和拥有可行性期望之外，还需要技巧吗？编写一份世界级备忘录，你必须是一位写作技巧非常熟练的作家吗？这是另一个必要元素吗？在我看来并非如此，至少对团队中的个人而言。足球教练不需要上场踢球，电影导演也不需要亲自表演。但他们都懂得什么是高标准，并把切实可行的期望告诉其他人。即使在写六页备忘录的例子中，也需要团队合作。团队里有人具有这种能力，但未必是你。（顺便说一下，按照亚马逊的传统，作者的名字从来不会出现在备忘录上——备忘录是整个团队的智慧结晶。）

高标准所带来的好处

建设高标准文化是非常值得的，它带来很多好处。最自然和最明显的是，你将为客户提供更好的产品和服务——这个理由就足够了！也许不那么明显的一点是，人们会被高标准所吸引——有利于招募和保持员工。更为微妙的是：高标准文化对每一家公司内所进行的“无形”但至关重要的工作可起到保护作用。我说的是那些无人监督的工作，即使没人看着，工作也会完成。在高标准文化中，做好工作本身就是一种奖励——是专业性的一部分。

总之，高标准很有意思！一旦你尝到了高标准的甜头，就没有回头路了。

因此，我们认为高标准具备四个要素：它们是可以教授的，是特定领域的，你必须辨识它们，必须明确设定期望范围。对我们来说这适用于各个方面，包括从写备忘录到全新干净纸张的业务倡议的一切。我们希望它也能让你受益无穷。

Keep inventing, and don’t despair when at first the idea looks crazy. Remember to wander. Let curiosity be your compass. It remains Day 1.

Jeff